D2C（DTC）は死んだ

2023年8月1日

D2C DNVB EC eコマース OMO オムニチャネルフルフィルメント再販売・リコマース物流代行発送代行

D2C/Eコマースの現状

2022‐23 年には、DTC のみのグロースハックモデルがおそらく最も断固として拒否された神話となりました。

Death to DTCとPoint of No Returns というべき、非常に高い CAC がeコマースから実店舗への移行と相まって、DTC （D2C）のみの戦略の弱点が明らかになりました。
カテゴリーごとでのマーケット市場の後退は事業環境の言い訳の助けにはなりません。

Check Point
— 全面的に、持続不可能な成長の話となりつつあります。Allbirds と Rent the Runway はどちらもまだ利益を上げておらず、IPO 以来、それぞれ 90% と 80% (2023 年 1 月 9 日現在) 下落しています。資本はもはや安くはなく、消費者の財布はもはや広く開かれていません。

過去数年間の持続不可能（本当は持続可能と言っていました）な成長に慣れていた多くのブランドにとって、ファンダメンタルズに再び焦点を当てることは、劇的に見えて、おそらく痛みを伴う変化となることでしょう。

オムニチャネル、特に小売業が復活しています。

全小売売上高に占める e コマースの割合が四半期ごとに減少していくでしょう。（eコマース比率なんで不思議な指標がある日本です。）この環境では、一般的に経営者としては、トップラインの成長ではなく、マージンが再びフォーカスされる指標になるはずです。今後、ブランドや小売業者がバリューチェーン全体の経済性を改善するために、既存の事業を厳しく検討することは間違いありません。

垂直仮説

過去10 年間のスタートアップの成功に関する一般的なテーゼの 1 つとしては、有意義で（課題解決型）に優れた消費者製品を解き放つためのモデルは、垂直統合することでした。
この方法は他の業界では多くの可能性を示していると私は信じていますが、小売業への適用では資本的価値を多大に破壊してきていました。（投資に見合っていないということ―規模のチキンレースー）

元々の DTC ナラティブ（narrative：語り手である自分自身が主人公となり話が展開されていき、その物語は完結せず、語り手によって変化し続けること）の核となる信条は、バリューチェーンを垂直化してカスタマーエクスペリエンス（購買体験＋購買後体験:Post Purchase/ポストパーチェス）を完全に所有することが、ブランドにとってより良い経済的成果につながるというものでした。

ブランドは、ほとんどの商品カテゴリで Eコマースのユニットエコノミクスに構造的な欠陥があることに気づき、他のチャネル、特に実店舗での再成長を探し始めています。
当然のことながら、多くの DTCブランドは、垂直化のテーゼに沿って、従来の小売業者との連携を避け、消費者を完全に所有するために独自のレンガとモルタルのインフラストラクチャを構築しようとしてきました。実店舗の資本集約度を考えると、結果はあまり良くありません。

大きくなってコマースモデルに帰るために

規模の経済は、小売業で構築できる最も強力な壕で壁の 1 つであることは、長い間証明されてきていました。
調達から製造、オムニチャネルフルフィルメント、返品、さらには再販から、処分まで、Amazon、Nike などの巨大企業はすべて、ファンダメンタルズ、タイトなグラウンドゲーム、そしてさらに重要なことに、新興ブランドとは大きく異なるコストプロファイルをしっかりと把握しています。

ほとんどのことは、スケールによって容易になります。

たとえば、ブランドが大きくなると、サプライヤーに対する影響力が高まり、消費者の間で知名度が広がり、実店舗のフットプリントを構築するための資本へのアクセスが向上します。その後、ブランドが物理的なネットワークを確立すると、B&M の場所を活用して、商品を顧客に近づけることでフルフィルメントと返品・交換のコストを削減できます。

多くのブランドは、これらの規模の経済を達成することを期待して、この同じ論理を追求して垂直化をしました。しかし問題は、スケールメリットを達成することは、スタートアップの運営するべき原則の多くに反することでもあります。

100億円や、1000億円レベルの売り上げを誇る従来のプレーヤーと同等の規模を達成するには、非常に資本集約的になります。Amazon のようなプラットフォームが前例のない柔軟性と効率性を提供した時代に、これらのブランドは資本集約的な道のりを求めてその敏捷性を奪っていました。
実際には、既存の小売バリューチェーンは高度に洗練され、発展しています。従来のバリューチェーンを打ち負かすことは、ほとんどの人が考えていたよりもはるかに困難であることが証明されていると思います。

富士ロジテックホールディングスでは、新興ブランドは、消費者を理解し、素晴らしい商品を開発し、刺激的なブランドを構築するなど、新興企業が得意とするコアコンピテンシーに焦点を当てる必要があると考えています。

これが、他の分野のスタートアップの運営方法です。
コア製品と顧客へのチャネルに焦点を当て、非コア機能を「サービスとしての」プラットフォームにアウトソーシングします。これにより、製品/商品市場を追求しながら、はるかに大規模な企業のインフラストラクチャを模倣できるようになります。

アンバンドリング：分解して分離

「The Great Unbundling」は、小売に関するテーマの主要なテーマになっています。私たちでは長い間、ブランドは最も得意とすることに集中し、それ以外はすべてアウトソーシングすべきだと考えてきました。

私たちは、ブランドや小売業者が、特にオペレーションやロジスティクスに関して、コアコンピタンスではないバランスシートからの活動を取り除くことを可能にするビジネスの重要性を実感していて、それを担うことを愛しています。
これによって、ブランドのエネルギーが解放され、最も重要なことに集中できるようになるだけでなく、新興ブランドが団結して規模の経済を拡大する機会が得られると考えているからです。

サービスとしての小売りプラットフォームを提供するLeap（Leapとは、オムニチャネル小売のためのスケーラブルなターンキープラットフォームです。今すぐ実店舗の小売店のフットプリントを拡大しましょう。）のような新サービスも生れてきています。
ミッドマーケットおよびロングテールブランドが小売チャネルに参入して管理するのを支援する大きな市場機会が見えているということのようです。
Leap を使用すると、ブランドは最も重要なこと、つまり製品と消費者体験（購買体験＋購買後体験）に集中し、スタートアップがサービスを所有するのではなくレンタルするのと同じように、小売業務をアウトソーシングできます。

一番重要なことは、規模の経済は小売事業にとって非常に重要であるため、ブランドは実際に単独で実行しようとするよりもはるかに強力なネットワークを活用できるということです。ブランドがすでに既存の店舗を持っているシナリオでも、ブランドが自分では実装できない店舗運用・オペレーションにアクセスできるため、パフォーマンスが大幅に向上すると想定できます。（ショッピングモール・駅ビルでも同様の効果があるか検討してみてください。）

過剰在庫/余剰品の売買プライベートの B2B プラットフォーム

であるGhostでは、さまざまなブローカーやサプライヤーを扱うという課題に取り組もうとするブランドの内部運用チームの代わりに、ブランドはGhostプラットフォームにアクセスし、過剰な在庫バイヤーの広大なネットワークを利用してROAを最適化できます。ブランドは、大幅な値下げによるブランドの希薄化を心配することなく、Ghost を使用して余剰在庫から大幅に高い収益を得ることができます。
（日本にも同様のモデルがあります。またこれを製造レベルから展開しているのはSHEINでもあります。）

その過程では、バリューチェーンのさまざまなプロバイダーと提携することが重要です。

富士ロジテックホールディングスのようなロジスティクスプロバイダーは、Leap や Ghost などのようなサービスを活用しようとする、オムニチャネル　 Eコマース・D2C・DNVB　ブランドと素晴らしい仕事をしてきました。

これらのケースにおいて、ブランドは、小売事業や過剰在庫の処分など、規模の経済に依存するバリューチェーンの一部を「分離」する方がはるかに優れているといえます。

これらは、今日市場に出回っている唯一の例ではありません。

E Commerce Shopify
E Commerce 3rd Party Marketplace pattern
Whole sale FAIRE
Disposition GHOST
Reverse Logistics Narvar
Recommerce Logistics TROVE

など、アウトソーシングされたインフラストラクチャと流通チャネルの成長を見ることができます。

「大規模なアンバンドリング」が進むにつれて、ブランドに既存企業の規模のメリットを提供する新しいインフラストラクチャスタックが出現しています、そしてそれを最大限活用することです。

新しいコマーススタック

小売バリューチェーンを見ると、多額の設備投資を行うことなく、ブランドがより機敏で収益性を高めることができるサポートプラットフォームとソリューションのスタックが見えてきます。ブランドは単独でスケールパリティを達成することはできませんが、これらのプラットフォームは、これらの個々のブランドを集約して、Amazon のような企業に匹敵する経済を解き放つことができます。Shopify はそうでした。
GMV 価格モデルで収益化していくことが求められています。

富士ロジテックホールディングスでは、実店舗の小売店でのオムニチャネルと、再販売プログラムや、過剰在庫のリコマースの可能性について期待しています。
返品・交換も含めた、リバースロジスティクスなどの分野でのサービスの進化に非常に関心があり、投資をしています。

Eコマースの管理。という、ブランドがコマースバリューチェーンでより良い経済性を発揮できるようにするあらゆるソリューションを、みなさんと一緒に目にすることを楽しみにしています。

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